Por: Carlos Olimpo Restrepo S. Periodista de la Dirección de Comunicaciones UdeA

Con una trayectoria de más de tres décadas en la Universidad de Antioquia como estudiante, profesor y directivo, Luquegi Gil Neira asume la Rectoría para el periodo 2026-2029. En diálogo con el periódico Alma Mater, analiza la evolución de la institución, la crisis financiera del Hospital Alma Máter, el abordaje integral del conflicto social dentro de la UdeA y la urgencia de una transformación curricular centrada en el pensamiento crítico frente a las nuevas tecnologías.

Un lector dedicado, que busca respuestas a su vida y a su ejercicio profesional tanto en la rigurosidad de textos técnicos y académicos como en la sensibilidad de la literatura. Esta es una de las facetas que definen la personalidad de Luquegi Gil Neira, rector de la Universidad de Antioquia desde el pasado 9 de julio.
Cuando era estudiante en el Liceo Nacional Marco Fidel Suárez de Medellín, en la primera mitad de la década de los 90, conoció la Ciudad Universitaria de la UdeA y desde entonces le entusiasmó la idea de estudiar en la Alma Máter de Antioquia, aunque no tenía claro entonces si Sociología o Derecho, hasta que se inclinó por este último, del que se graduó en 2003. Acá también hizo la maestría en esta disciplina, poco después de haber terminado la especialización en Derecho Administrativo en la Universidad Autónoma Latinoamericana.
Profesor desde 2005, heredó esta vocación de su madre, una maestra de escuela básica, hoy jubilada. Su afinidad por la gestión pública comenzó en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la UdeA. Fue vicedecano en 2008, un año después pasó a ser secretario general de la Universidad hasta el 2015. Posteriormente, ocupó ese mismo cargo en el Politécnico Jaime Isaza Cadavid —2015-2017—. Regresó a la Alma Máter como decano y representante de las directivas académicas ante el Consejo Superior Universitario —CSU— hasta el 2023. Tras desempeñarse como vicerrector general entre enero y mayo de 2026, el pasado 24 de junio fue designado rector para el periodo 2026-2029.
En este nuevo desafío profesional sus dinámicas personales han cambiado. Sin embargo, trata de mantener espacios y tiempos para su familia y para Copito, un Golden Retriever que lo acompaña desde hace varios años. «En un cargo de esta naturaleza es indispensable no perder la dimensión de que uno sigue siendo un ser humano; si esa perspectiva se olvida, la gestión se deshumaniza», afirma.
En entrevista con el periódico Alma Mater, Luquegi Gil Neira habla sobre los pilares que orientan su gestión, los retos que tienen él y la Universidad durante este periodo rectoral, así como los desafíos para las instituciones de educación superior en Colombia y el mundo.

A los pocos años de ser profesor en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la UdeA, asumió responsabilidades administrativas. ¿Por qué eligió este camino y cómo ha sido ese proceso?

En diciembre de 2007, me desempeñaba como profesor ocasional de tiempo completo en la facultad. Recuerdo muy bien que era el último día del año académico cuando recibí la llamada de la decana de aquel entonces, Marta Nubia Velásquez Rico, citándome a su oficina. Ese requerimiento, así inesperado, me generó mucha inquietud, esa llamada fue como cuando a uno le preguntan «¿Usted qué hizo?».  Durante el trayecto hacia la universidad repasé mentalmente cada una de mis actuaciones, fue como hacer un inventario de mi vida, intentando descifrar qué asunto tan urgente motivaba un encuentro justamente en la víspera del cierre institucional; aun sabiendo que no había cometido falta alguna, el desconcierto persistía.
Al llegar, me confió que había decidido presentar su renuncia anticipada —a solo tres meses de culminar su periodo— para asumir un nuevo reto profesional. De inmediato, me propuso para asumir la Vicedecanatura. La noticia me tomó por sorpresa, pues era una posibilidad que jamás había contemplado en mi horizonte laboral. No fue una posición que busqué; llegó de manera imprevista, pero decidí asumir el desafío y le manifesté mi total disposición para hacerlo.
 Y luego viene una sucesión de cargos directivos, tanto en la UdeA como por fuera. ¿Cuál de estas ha sido la responsabilidad más retadora y la que más satisfacción le deja hasta ahora?

Considero que el reto más exigente de mi trayectoria fue la Secretaría General de la Universidad. Tenía solo 30 años cuando asumí el cargo, una edad muy temprana para una responsabilidad de tal magnitud. Además, coincidió con una época especialmente compleja para la institución —entre 2009 y 2015— en la que atravesamos momentos muy críticos. Por eso, cuando en ocasiones, miro hacia atrás, suelo preguntarme cómo tuve el arrojo de asumir semejante compromiso, pero la determinación siempre terminó imponiéndose para seguir adelante. Por otra parte, si debo elegir la labor que más satisfacción me ha brindado, esa es, sin duda, la docencia. Por encima de cualquier responsabilidad administrativa, la faceta que más he disfrutado y sigo disfrutando es la de ser profesor.

Usted ha vivido la UdeA como estudiante, docente y directivo. Desde esa triple perspectiva, ¿cómo analiza la evolución del conflicto dentro de la Universidad en estos 30 años?
Con el tiempo, uno va comprendiendo que en la universidad no hay un único conflicto, hay múltiples, y eso implica entender que la solución no es única y que es necesario trabajar sobre las diversas causas para poder confeccionar respuestas adecuadas. Desde hace mucho tiempo, la universidad ha tenido periodos donde se ha discutido el conflicto armado en el país y eso ha tenido sus ecos acá, triste y lamentablemente. También ha habido conflictos propios de cualquier institución y la UdeA no se desliga de eso, me refiero a los que se presentan en las discusiones políticas internas sobre adopción de normas o toma de decisiones.
De igual manera, se presentan conflictos sociales, también los hay de naturaleza económica y cada uno de ellos implica tener una solución. Lo que he aprendido es que nosotros —en la UdeA— tenemos que abordar el conflicto como lo predicamos en las clases, que es analizar sus causas y trabajar en soluciones integrales. De lo contrario, lo único que hacemos es charlar sobre esos problemas, pero no cambiamos sus causas estructurales ni aportamos soluciones de fondo a esos problemas. 

En el contexto global actual, uno de los grandes retos de la gestión universitaria es la pertinencia social. ¿Desde su rectoría, cómo considera que se deben formar los estudiantes universitarios que, más allá de buscar el éxito profesional y económico, también sean conscientes de que tienen una responsabilidad ética o social con sus comunidades?
 Tenemos el reto de sostener un sistema de educación universitario que combine la preparación profesional con formación universal o para la ciudadanía, que no pueden ser vistas como antagonistas. Porque es claro que el reto de la universidad es formar seres pensantes, que sean capaces de tomar decisiones, de impulsar la sociedad, y eso implica una sólida formación ética y política, es decir, que entiendan la sociedad y sus conflictos, que sean capaces de tomar posiciones frente a estos. De manera simultánea, no podemos desconocer que las personas vienen a la universidad a educarse en una disciplina profesional, con la aspiración de poder ejercerla y obtener así unos ingresos que les permitan sostenerse económicamente.

Pero no creo que estos sean dos asuntos rivales, sino que es algo que tiene que ser parte integral de la formación que impartimos. El reto más importante que tenemos en la actualidad es formar seres con pensamiento crítico. ¿Por qué? Porque hoy una inteligencia artificial es capaz de hacer en cinco minutos un ensayo perfecto sobre cualquier tema utilizando las principales fuentes de referencia bibliográfica. Y el pensamiento crítico es lo que le permitirá al estudiante decir si ese texto está bien o no, debe estar preparado para hacer un análisis y una crítica de esas fuentes, valorar lo que la IA le está diciendo en ese discurso, entenderlo con rigor académico, si sus posiciones son acertadas o son éticas. Hacia allá tenemos que ir.

 A propósito de la inteligencia artificial, ¿cómo planea trabajar con estas herramientas para aprovecharla en beneficio de los estudiantes y de la Universidad?
Existe un primer asunto crítico: la gran mayoría de las organizaciones —y no me refiero exclusivamente a la Universidad de Antioquia— desconocen las particularidades y el alcance de las herramientas tecnológicas y de la IA. Ese desconocimiento genera barreras, porque las instituciones no tienen claro cómo enfrentar este reto. No se trata simplemente de dictar un curso sobre qué son estas tecnologías, qué implican o cómo se utilizan, ya que muchas de ellas son altamente intuitivas. De hecho, hoy en día, con la mayoría de los modelos de lenguaje a gran escala que están vigentes, como ChatGPT o Claude, uno puede darle la instrucción a la misma plataforma para que nos explique cómo usarla o nos sugiera videos tutoriales. Ahí no está el fondo del asunto. El verdadero punto es entender cuál es su potencialidad real, cómo las analizamos y cómo las adaptamos a nuestro entorno.
Vuelvo al ejemplo que planteaba antes: el problema no consiste en prohibir que se utilice una IA para hacer un ensayo. El reto está en preparar al estudiante para que, una vez elaborado ese ensayo, tenga la capacidad crítica de analizar el resultado. Una IA puede entregar un texto perfecto, sin errores de sintaxis, redacción u ortografía; la pregunta que debe hacerse la persona es: «Frente a lo que veo ahí, ¿cuál es mi posición crítica?». A nivel organizacional, esto implica un cambio fundamental que es justamente lo que buscamos en la Universidad. Nosotros manejamos una gran cantidad de datos y debemos utilizarlos para la toma de decisiones. Estas, en una universidad —por ser un centro del conocimiento—, deben fundamentarse en la evidencia y no en las percepciones.

 ¿Cuáles serían esas herramientas que se necesitan, por ejemplo, para formar a esos ciudadanos con sentido crítico y ético? 
No se trata solamente de una clase, porque una asignatura de ética no te va a enseñar por sí sola lo que es el comportamiento ético, lo mismo que una clase sobre sociedad, sociología, antropología, no te va a decir cómo es la sociedad o cómo se debe vivir. El currículo tiene que transversalizar a lo largo de toda la formación del estudiante estas reflexiones, para generar habilidades de lectura, capacidad de análisis, de raciocinio, de debate. Eso es lo que se tiene que potencializar. Y, además, se tiene que generar constantemente el debate ético y la capacidad de pensamiento crítico en cada uno de los casos. Hay gente que considera que, porque ya vio la materia de ética, es suficiente, pero con esto lo único que pasa es que se va a mantener ese divorcio entre la profesión y la ética. Y esto se da porque no entienden que la formación en valores y el pensamiento crítico no son elementos aislados, sino componentes que deben integrarse de manera sistemática a lo largo de todo el trayecto educativo.

La UdeA está comprometida con llevar la educación superior pública a todas las subregiones del departamento, pero la brecha en la educación básica y media genera un fuerte desequilibrio entre los aspirantes de Medellín y los de las zonas periféricas diferentes al Valle de Aburrá. Ante esta desigualdad de origen, ¿cómo puede la Universidad intervenir para nivelar la preparación de los estudiantes y hacer más equitativo el acceso a la educación superior?
 Existe un divorcio sistemático e histórico en el sistema educativo colombiano, en el tránsito a la educación superior. Se supone que cuando una persona termina el bachillerato, tiene las habilidades, conocimientos y saberes para asumir una formación profesional. Y la queja constante de los profesores universitarios es que no se tienen estas competencias. Hay que reconocer que existe este bache en la formación previa en el país y resolverlo es una tarea prioritaria para las universidades. No podemos abordarlo solos, requiere un diálogo con toda la comunidad académica y la estructuración de un modelo de enseñanza que entienda y responda a los cambios que se están viviendo.
El problema antes era que, al salir del colegio, a los 16 o 17 años, surgía la pregunta: ¿qué se va a poner a hacer mi hijo en la vida? Entonces la respuesta era: «estudie o trabaje, pero en la casa no se queda». Esa concepción social sobre la educación, que ha prevalecido en varios sectores, termina provocando efectos no deseados en el entorno educativo, porque no lo entendemos de forma integral. De ahí la necesidad de articular ese tránsito del bachillerato a la educación superior para solucionar esa barrera, de tal manera que logremos generar una adaptación efectiva y que quienes llegan del colegio a la universidad tengan la totalidad de las herramientas que se requieren en los estudios superiores.

 Usted lleva pocas semanas en el cargo. ¿Qué momentos positivos destaca de estos días?
Estoy muy contento de haber aspirado a este cargo y me siento bien, entre otras cosas, por dos momentos en particular: El primero fue el pasado 3 de agosto, cuando hicimos la inducción a los estudiantes nuevos. Ver el Teatro Universitario Camilo Torres lleno de jóvenes con energía y entusiasmo, sentir su alegría por pasar a la universidad fue indescriptible. Y también sentí más el peso y la responsabilidad de ser rector, porque ese día tuve muy presente la idea de que cualquier decisión que yo tome va a terminar impactando la vida de todos esos jóvenes.
Lo otro es que días después, el 12 de agosto, hicimos un reconocimiento a la delegación que participó en los recientes Juegos Fisu America Games en Lima, Perú, donde la institución obtuvo excelentes resultados. Sin embargo, más allá de las medallas, el valor principal estuvo en el impacto humano. Escuchar los testimonios de los estudiantes —algunos viajaban en avión, salían del país o participaban en una competencia internacional por primera vez— evidencia el verdadero poder de la universidad. Es ahí donde se materializa la idea de que la educación transforma la vida de un estudiante, para que luego él transforme su entorno social. Este tipo de vivencias son las que, en el balance de estas semanas en la Rectoría de la UdeA, confirman que vale la pena estar aquí.

 ¿Algún problema o dificultad de la Universidad que le ronda la cabeza en busca de soluciones? 
En este momento la principal preocupación es la situación financiera del Hospital Alma Máter de Antioquia. Estamos tomando decisiones para que la Universidad vuelva a participar en la gobernanza de esta institución y tratando de conseguir los recursos para poder generar el flujo de caja que requiere para ponerse al día en sus obligaciones y prestar los servicios hospitalarios, que hoy más que nunca necesita el país. Además, es el hospital de la Universidad de Antioquia, es nuestro principal centro de prácticas, pero hoy, adicionalmente con la tragedia que enluta Colombia —por el terremoto del pasado 10 de agosto—, el Hospital Alma Máter es una posibilidad de vida en términos reales, es decir, de salvarle la vida a cientos de personas.

 ¿Cómo avanza el trabajo de la implementación de su programa de gestión para el periodo 2026-2029 y el del Plan de Desarrollo Institucional 2028-2038?
El Consejo Superior Universitario aprobó en julio pasado el inicio de la construcción de las bases del Plan de Desarrollo Institucional, un proceso estructurado en dos grandes etapas. De aquí a diciembre, nos concentraremos en la referenciación técnica y en recolectar los diagnósticos de los planes sectoriales vigentes —tanto departamentales, municipales e intersectoriales, como de prospectivas globales— para consolidar un acervo documental que defina las tendencias futuras y nuestros desafíos institucionales. Una vez culminada esta fase, tendremos el documento de bases estratégicas para formular, entre enero y mayo del próximo año, el plan definitivo con sus metas, proyectos y prioridades, garantizando que el primer Plan de Acción de esta rectoría esté completamente sincronizado.
Esta es nuestra principal tarea, la cual ejecutaremos sin perjuicio de avanzar simultáneamente en horizontes clave como el modelo de sostenibilidad financiera, las acciones de mejora comprometidas con el Ministerio de Educación Nacional tras su proceso de inspección y vigilancia, la atención a las necesidades de la comunidad y el nuevo modelo de regionalización.

 ¿Cuál espera que sea su legado para la UdeA al término de su gestión en la rectoría?
La transformación curricular es un asunto de fondo. Existen múltiples procesos administrativos que son estrictamente necesarios porque, sin ellos, no lograremos los objetivos académicos. Sin embargo, el reto más importante que la Universidad debe asumir en estos tres años es sentar las bases de una transformación curricular profunda. Esta es, sin duda, una tarea académica prioritaria. 

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«Héctor Iván García ejerció la rectoría con un profundo sentido humano. Entendió que la autoridad no depende únicamente de las atribuciones del cargo. También se construye mediante la presencia, la escucha y el reconocimiento de las personas. Su gestión mostró que la cercanía no debilita el liderazgo. Por el contrario, lo fortalece». 

En un tiempo en el que las universidades públicas suelen aparecer asociadas a crisis  financieras, conflictos internos y tensiones de gobernabilidad, la rectoría encargada de Héctor Iván García García dejó una enseñanza diferente. Durante casi seis  meses mostró que es posible ejercer el  liderazgo desde la cercanía y no desde la distancia que con frecuencia impone el cargo. Su gestión anunció una forma distinta de entender el gobierno universitario. 

Los resultados administrativos fueron relevantes. La Universidad certificó ante el Ministerio de Educación el cumplimiento del plan de mejoramiento exigido y obtuvo  los recursos necesarios para cerrar la vigencia sin sobresaltos de tesorería. En su  carta de despedida, el propio rector resume ese momento con una frase que transmite confianza. La Universidad, afirma, ha vuelto a creer en sí misma. 

Sin embargo, su principal legado trasciende esas realizaciones. Héctor Iván García ejerció la rectoría con un profundo sentido humano. Entendió que la autoridad no depende únicamente de las atribuciones del cargo. También se construye mediante la presencia, la escucha y el reconocimiento de las personas. Su gestión mostró que la cercanía no debilita el liderazgo. Por el contrario, lo fortalece. 

En su carta de despedida relata que, durante los primeros días, recorrió los campus sin que la mayoría  supiera quién era. Era simplemente otra persona caminando por los pasillos. Cuando empezó a ser reconocido, mantuvo la misma costumbre. Continuó transitando la Universidad, conversando con estudiantes, profesores, empleados y trabajadores. Quiso conocer la institución desde la  experiencia cotidiana de quienes la viven y  no solamente desde la perspectiva de quien  la dirige. Esa decisión rompió una barrera que suele levantarse alrededor de los cargos de dirección. Escuchó inquietudes sin  intermediarios, recibió saludos espontáneos  y conoció historias que difícilmente llegan a los informes administrativos. Reconoció el trabajo silencioso de quienes sostienen la vida universitaria y comprendió que gobernar exige, antes que hablar, aprender a escuchar.

Su forma de ejercer la rectoría expresó una convicción sencilla y profunda. La Universidad no está definida por sus edificios, sus estatutos o sus presupuestos. La hacen posible las personas que la habitan cada día. El estudiante que inicia su formación, el profesor de cátedra, la trabajadora de la cafetería, el vigilante, el investigador y el empleado administrativo conforman una misma comunidad. Durante su rectoría esa idea dejó de ser un discurso para convertirse en una práctica cotidiana. 

Su balance tampoco eludió las dificultades.  Señaló el individualismo y la falta de  empatía como factores que debilitan el  tejido universitario. Advirtió que ningún plan financiero será suficiente si la comunidad no recupera el sentido de lo colectivo. Esa reflexión merece especial atención porque desplaza el debate desde  los recursos económicos hacia la cultura  institucional, un terreno donde se juega buena parte del futuro de la Universidad.

En esa misma dirección quedan iniciativas como los Puntos de Encuentro, concebidos  para fortalecer el diálogo entre los distintos estamentos. También permanece su llamado a consolidar una democracia universitaria que vaya más allá de la consulta formal y promueva una

participación auténtica. De igual manera, deja una comprensión de la  autonomía como responsabilidad compartida y no como privilegio. 

Su mensaje de despedida al profesor Luquegi Gil, nuevo rector de la Universidad, resume con claridad esa visión. Lo invitó a no tener miedo de  caminar los campus. No fue una recomendación protocolaria. Fue una  manera de entender el liderazgo universitario. Gobernar también significa  compartir la cotidianidad de la institución, escuchar con respeto y reconocer la dignidad de cada persona.

Héctor Iván García García no será  recordado únicamente por las decisiones administrativas que debió asumir durante un periodo de transición. Su rectoría  demostró que es posible dirigir la Universidad con cercanía, sencillez y profundo respeto por la comunidad universitaria. En una institución donde con frecuencia el poder corre el riesgo de aislar a quienes lo ejercen, él eligió recorrer los pasillos, conversar y escuchar. 

Su paso por la rectoría deja una enseñanza que trasciende a una administración  particular. El mejor liderazgo no nace del  protocolo, del nombramiento ni de la  investidura. Se construye con los pies en la tierra, el oído atento y la disposición permanente de servir. En eso consiste,  quizá, la forma más auténtica de ejercer el gobierno universitario.

Más que despedir a un rector encargado, la Universidad tiene razones para agradecer una manera de ejercer el liderazgo que recordó una verdad esencial. La Universidad no se sostiene únicamente por sus normas, sus edificios o sus recursos. Se sostiene, sobre todo, por las personas que cada día le dan vida.  

*Académico-Analista/ Profesor de Ingeniería Química de la UdeA.

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