Por: Carlos Olimpo Restrepo S. Periodista de la Dirección de Comunicaciones UdeA

Con una trayectoria de más de tres décadas en la Universidad de Antioquia como estudiante, profesor y directivo, Luquegi Gil Neira asume la Rectoría para el periodo 2026-2029. En diálogo con el periódico Alma Mater, analiza la evolución de la institución, la crisis financiera del Hospital Alma Máter, el abordaje integral del conflicto social dentro de la UdeA y la urgencia de una transformación curricular centrada en el pensamiento crítico frente a las nuevas tecnologías.

Un lector dedicado, que busca respuestas a su vida y a su ejercicio profesional tanto en la rigurosidad de textos técnicos y académicos como en la sensibilidad de la literatura. Esta es una de las facetas que definen la personalidad de Luquegi Gil Neira, rector de la Universidad de Antioquia desde el pasado 9 de julio.
Cuando era estudiante en el Liceo Nacional Marco Fidel Suárez de Medellín, en la primera mitad de la década de los 90, conoció la Ciudad Universitaria de la UdeA y desde entonces le entusiasmó la idea de estudiar en la Alma Máter de Antioquia, aunque no tenía claro entonces si Sociología o Derecho, hasta que se inclinó por este último, del que se graduó en 2003. Acá también hizo la maestría en esta disciplina, poco después de haber terminado la especialización en Derecho Administrativo en la Universidad Autónoma Latinoamericana.
Profesor desde 2005, heredó esta vocación de su madre, una maestra de escuela básica, hoy jubilada. Su afinidad por la gestión pública comenzó en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la UdeA. Fue vicedecano en 2008, un año después pasó a ser secretario general de la Universidad hasta el 2015. Posteriormente, ocupó ese mismo cargo en el Politécnico Jaime Isaza Cadavid —2015-2017—. Regresó a la Alma Máter como decano y representante de las directivas académicas ante el Consejo Superior Universitario —CSU— hasta el 2023. Tras desempeñarse como vicerrector general entre enero y mayo de 2026, el pasado 24 de junio fue designado rector para el periodo 2026-2029.
En este nuevo desafío profesional sus dinámicas personales han cambiado. Sin embargo, trata de mantener espacios y tiempos para su familia y para Copito, un Golden Retriever que lo acompaña desde hace varios años. «En un cargo de esta naturaleza es indispensable no perder la dimensión de que uno sigue siendo un ser humano; si esa perspectiva se olvida, la gestión se deshumaniza», afirma.
En entrevista con el periódico Alma Mater, Luquegi Gil Neira habla sobre los pilares que orientan su gestión, los retos que tienen él y la Universidad durante este periodo rectoral, así como los desafíos para las instituciones de educación superior en Colombia y el mundo.

A los pocos años de ser profesor en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la UdeA, asumió responsabilidades administrativas. ¿Por qué eligió este camino y cómo ha sido ese proceso?

En diciembre de 2007, me desempeñaba como profesor ocasional de tiempo completo en la facultad. Recuerdo muy bien que era el último día del año académico cuando recibí la llamada de la decana de aquel entonces, Marta Nubia Velásquez Rico, citándome a su oficina. Ese requerimiento, así inesperado, me generó mucha inquietud, esa llamada fue como cuando a uno le preguntan «¿Usted qué hizo?».  Durante el trayecto hacia la universidad repasé mentalmente cada una de mis actuaciones, fue como hacer un inventario de mi vida, intentando descifrar qué asunto tan urgente motivaba un encuentro justamente en la víspera del cierre institucional; aun sabiendo que no había cometido falta alguna, el desconcierto persistía.
Al llegar, me confió que había decidido presentar su renuncia anticipada —a solo tres meses de culminar su periodo— para asumir un nuevo reto profesional. De inmediato, me propuso para asumir la Vicedecanatura. La noticia me tomó por sorpresa, pues era una posibilidad que jamás había contemplado en mi horizonte laboral. No fue una posición que busqué; llegó de manera imprevista, pero decidí asumir el desafío y le manifesté mi total disposición para hacerlo.
 Y luego viene una sucesión de cargos directivos, tanto en la UdeA como por fuera. ¿Cuál de estas ha sido la responsabilidad más retadora y la que más satisfacción le deja hasta ahora?

Considero que el reto más exigente de mi trayectoria fue la Secretaría General de la Universidad. Tenía solo 30 años cuando asumí el cargo, una edad muy temprana para una responsabilidad de tal magnitud. Además, coincidió con una época especialmente compleja para la institución —entre 2009 y 2015— en la que atravesamos momentos muy críticos. Por eso, cuando en ocasiones, miro hacia atrás, suelo preguntarme cómo tuve el arrojo de asumir semejante compromiso, pero la determinación siempre terminó imponiéndose para seguir adelante. Por otra parte, si debo elegir la labor que más satisfacción me ha brindado, esa es, sin duda, la docencia. Por encima de cualquier responsabilidad administrativa, la faceta que más he disfrutado y sigo disfrutando es la de ser profesor.

Usted ha vivido la UdeA como estudiante, docente y directivo. Desde esa triple perspectiva, ¿cómo analiza la evolución del conflicto dentro de la Universidad en estos 30 años?
Con el tiempo, uno va comprendiendo que en la universidad no hay un único conflicto, hay múltiples, y eso implica entender que la solución no es única y que es necesario trabajar sobre las diversas causas para poder confeccionar respuestas adecuadas. Desde hace mucho tiempo, la universidad ha tenido periodos donde se ha discutido el conflicto armado en el país y eso ha tenido sus ecos acá, triste y lamentablemente. También ha habido conflictos propios de cualquier institución y la UdeA no se desliga de eso, me refiero a los que se presentan en las discusiones políticas internas sobre adopción de normas o toma de decisiones.
De igual manera, se presentan conflictos sociales, también los hay de naturaleza económica y cada uno de ellos implica tener una solución. Lo que he aprendido es que nosotros —en la UdeA— tenemos que abordar el conflicto como lo predicamos en las clases, que es analizar sus causas y trabajar en soluciones integrales. De lo contrario, lo único que hacemos es charlar sobre esos problemas, pero no cambiamos sus causas estructurales ni aportamos soluciones de fondo a esos problemas. 

En el contexto global actual, uno de los grandes retos de la gestión universitaria es la pertinencia social. ¿Desde su rectoría, cómo considera que se deben formar los estudiantes universitarios que, más allá de buscar el éxito profesional y económico, también sean conscientes de que tienen una responsabilidad ética o social con sus comunidades?
 Tenemos el reto de sostener un sistema de educación universitario que combine la preparación profesional con formación universal o para la ciudadanía, que no pueden ser vistas como antagonistas. Porque es claro que el reto de la universidad es formar seres pensantes, que sean capaces de tomar decisiones, de impulsar la sociedad, y eso implica una sólida formación ética y política, es decir, que entiendan la sociedad y sus conflictos, que sean capaces de tomar posiciones frente a estos. De manera simultánea, no podemos desconocer que las personas vienen a la universidad a educarse en una disciplina profesional, con la aspiración de poder ejercerla y obtener así unos ingresos que les permitan sostenerse económicamente.

Pero no creo que estos sean dos asuntos rivales, sino que es algo que tiene que ser parte integral de la formación que impartimos. El reto más importante que tenemos en la actualidad es formar seres con pensamiento crítico. ¿Por qué? Porque hoy una inteligencia artificial es capaz de hacer en cinco minutos un ensayo perfecto sobre cualquier tema utilizando las principales fuentes de referencia bibliográfica. Y el pensamiento crítico es lo que le permitirá al estudiante decir si ese texto está bien o no, debe estar preparado para hacer un análisis y una crítica de esas fuentes, valorar lo que la IA le está diciendo en ese discurso, entenderlo con rigor académico, si sus posiciones son acertadas o son éticas. Hacia allá tenemos que ir.

 A propósito de la inteligencia artificial, ¿cómo planea trabajar con estas herramientas para aprovecharla en beneficio de los estudiantes y de la Universidad?
Existe un primer asunto crítico: la gran mayoría de las organizaciones —y no me refiero exclusivamente a la Universidad de Antioquia— desconocen las particularidades y el alcance de las herramientas tecnológicas y de la IA. Ese desconocimiento genera barreras, porque las instituciones no tienen claro cómo enfrentar este reto. No se trata simplemente de dictar un curso sobre qué son estas tecnologías, qué implican o cómo se utilizan, ya que muchas de ellas son altamente intuitivas. De hecho, hoy en día, con la mayoría de los modelos de lenguaje a gran escala que están vigentes, como ChatGPT o Claude, uno puede darle la instrucción a la misma plataforma para que nos explique cómo usarla o nos sugiera videos tutoriales. Ahí no está el fondo del asunto. El verdadero punto es entender cuál es su potencialidad real, cómo las analizamos y cómo las adaptamos a nuestro entorno.
Vuelvo al ejemplo que planteaba antes: el problema no consiste en prohibir que se utilice una IA para hacer un ensayo. El reto está en preparar al estudiante para que, una vez elaborado ese ensayo, tenga la capacidad crítica de analizar el resultado. Una IA puede entregar un texto perfecto, sin errores de sintaxis, redacción u ortografía; la pregunta que debe hacerse la persona es: «Frente a lo que veo ahí, ¿cuál es mi posición crítica?». A nivel organizacional, esto implica un cambio fundamental que es justamente lo que buscamos en la Universidad. Nosotros manejamos una gran cantidad de datos y debemos utilizarlos para la toma de decisiones. Estas, en una universidad —por ser un centro del conocimiento—, deben fundamentarse en la evidencia y no en las percepciones.

 ¿Cuáles serían esas herramientas que se necesitan, por ejemplo, para formar a esos ciudadanos con sentido crítico y ético? 
No se trata solamente de una clase, porque una asignatura de ética no te va a enseñar por sí sola lo que es el comportamiento ético, lo mismo que una clase sobre sociedad, sociología, antropología, no te va a decir cómo es la sociedad o cómo se debe vivir. El currículo tiene que transversalizar a lo largo de toda la formación del estudiante estas reflexiones, para generar habilidades de lectura, capacidad de análisis, de raciocinio, de debate. Eso es lo que se tiene que potencializar. Y, además, se tiene que generar constantemente el debate ético y la capacidad de pensamiento crítico en cada uno de los casos. Hay gente que considera que, porque ya vio la materia de ética, es suficiente, pero con esto lo único que pasa es que se va a mantener ese divorcio entre la profesión y la ética. Y esto se da porque no entienden que la formación en valores y el pensamiento crítico no son elementos aislados, sino componentes que deben integrarse de manera sistemática a lo largo de todo el trayecto educativo.

La UdeA está comprometida con llevar la educación superior pública a todas las subregiones del departamento, pero la brecha en la educación básica y media genera un fuerte desequilibrio entre los aspirantes de Medellín y los de las zonas periféricas diferentes al Valle de Aburrá. Ante esta desigualdad de origen, ¿cómo puede la Universidad intervenir para nivelar la preparación de los estudiantes y hacer más equitativo el acceso a la educación superior?
 Existe un divorcio sistemático e histórico en el sistema educativo colombiano, en el tránsito a la educación superior. Se supone que cuando una persona termina el bachillerato, tiene las habilidades, conocimientos y saberes para asumir una formación profesional. Y la queja constante de los profesores universitarios es que no se tienen estas competencias. Hay que reconocer que existe este bache en la formación previa en el país y resolverlo es una tarea prioritaria para las universidades. No podemos abordarlo solos, requiere un diálogo con toda la comunidad académica y la estructuración de un modelo de enseñanza que entienda y responda a los cambios que se están viviendo.
El problema antes era que, al salir del colegio, a los 16 o 17 años, surgía la pregunta: ¿qué se va a poner a hacer mi hijo en la vida? Entonces la respuesta era: «estudie o trabaje, pero en la casa no se queda». Esa concepción social sobre la educación, que ha prevalecido en varios sectores, termina provocando efectos no deseados en el entorno educativo, porque no lo entendemos de forma integral. De ahí la necesidad de articular ese tránsito del bachillerato a la educación superior para solucionar esa barrera, de tal manera que logremos generar una adaptación efectiva y que quienes llegan del colegio a la universidad tengan la totalidad de las herramientas que se requieren en los estudios superiores.

 Usted lleva pocas semanas en el cargo. ¿Qué momentos positivos destaca de estos días?
Estoy muy contento de haber aspirado a este cargo y me siento bien, entre otras cosas, por dos momentos en particular: El primero fue el pasado 3 de agosto, cuando hicimos la inducción a los estudiantes nuevos. Ver el Teatro Universitario Camilo Torres lleno de jóvenes con energía y entusiasmo, sentir su alegría por pasar a la universidad fue indescriptible. Y también sentí más el peso y la responsabilidad de ser rector, porque ese día tuve muy presente la idea de que cualquier decisión que yo tome va a terminar impactando la vida de todos esos jóvenes.
Lo otro es que días después, el 12 de agosto, hicimos un reconocimiento a la delegación que participó en los recientes Juegos Fisu America Games en Lima, Perú, donde la institución obtuvo excelentes resultados. Sin embargo, más allá de las medallas, el valor principal estuvo en el impacto humano. Escuchar los testimonios de los estudiantes —algunos viajaban en avión, salían del país o participaban en una competencia internacional por primera vez— evidencia el verdadero poder de la universidad. Es ahí donde se materializa la idea de que la educación transforma la vida de un estudiante, para que luego él transforme su entorno social. Este tipo de vivencias son las que, en el balance de estas semanas en la Rectoría de la UdeA, confirman que vale la pena estar aquí.

 ¿Algún problema o dificultad de la Universidad que le ronda la cabeza en busca de soluciones? 
En este momento la principal preocupación es la situación financiera del Hospital Alma Máter de Antioquia. Estamos tomando decisiones para que la Universidad vuelva a participar en la gobernanza de esta institución y tratando de conseguir los recursos para poder generar el flujo de caja que requiere para ponerse al día en sus obligaciones y prestar los servicios hospitalarios, que hoy más que nunca necesita el país. Además, es el hospital de la Universidad de Antioquia, es nuestro principal centro de prácticas, pero hoy, adicionalmente con la tragedia que enluta Colombia —por el terremoto del pasado 10 de agosto—, el Hospital Alma Máter es una posibilidad de vida en términos reales, es decir, de salvarle la vida a cientos de personas.

 ¿Cómo avanza el trabajo de la implementación de su programa de gestión para el periodo 2026-2029 y el del Plan de Desarrollo Institucional 2028-2038?
El Consejo Superior Universitario aprobó en julio pasado el inicio de la construcción de las bases del Plan de Desarrollo Institucional, un proceso estructurado en dos grandes etapas. De aquí a diciembre, nos concentraremos en la referenciación técnica y en recolectar los diagnósticos de los planes sectoriales vigentes —tanto departamentales, municipales e intersectoriales, como de prospectivas globales— para consolidar un acervo documental que defina las tendencias futuras y nuestros desafíos institucionales. Una vez culminada esta fase, tendremos el documento de bases estratégicas para formular, entre enero y mayo del próximo año, el plan definitivo con sus metas, proyectos y prioridades, garantizando que el primer Plan de Acción de esta rectoría esté completamente sincronizado.
Esta es nuestra principal tarea, la cual ejecutaremos sin perjuicio de avanzar simultáneamente en horizontes clave como el modelo de sostenibilidad financiera, las acciones de mejora comprometidas con el Ministerio de Educación Nacional tras su proceso de inspección y vigilancia, la atención a las necesidades de la comunidad y el nuevo modelo de regionalización.

 ¿Cuál espera que sea su legado para la UdeA al término de su gestión en la rectoría?
La transformación curricular es un asunto de fondo. Existen múltiples procesos administrativos que son estrictamente necesarios porque, sin ellos, no lograremos los objetivos académicos. Sin embargo, el reto más importante que la Universidad debe asumir en estos tres años es sentar las bases de una transformación curricular profunda. Esta es, sin duda, una tarea académica prioritaria. 

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Pensando en voz alta/La Calidad educativa.

Dijo el entonces presidente Petro que, los avances en la calidad de la educación durante su mandato, son evidentes. Qué pena me da contradecir al gobierno por quien voté. La calidad de la educación en Colombia es un desastre. Creo que se avanzó en cupos universitarios y en ampliación de centros de educación superior en La Guajira y Chocó lo que merece todo el reconocimiento. El Ministerio fue un laboratorio fallido primero con Alejandro Gaviria, un intelectual que se metió a opinar indebidamente sobre la salud y le costó el puesto.

Doña Aurora Vergara también bien formada, se prestó a negociar el bono estudiantil, embeleco de Paloma Valencia para que los padres escojan el colegio que quieran, camino directo a privatizar el sistema. Daniel Rojas Medellín, un improvisador porque el presidente cometió el error de sacarlo de la SAE, donde estaba realizando una gran labor, para subirlo a ese potro brioso educativo.

¿Cómo sabemos que en calidad no hemos avanzado? Muy fácil, las Pruebas de Estado para el ingreso a la educación superior que se aplican a los estudiantes de grado once y con cuyos resultados se clasifican los colegios en Colombia, siguen siendo deficitarias. El examen PISA, (programa para la evaluación internacional de estudiantes), por sus siglas en inglés, un desastre en comprensión lectora, matemáticas y ciencias. Siempre estamos por debajo del promedio de la OCDE. Como es una muestra de planteles públicos y privados, son estos últimos los que nos salvan de no quedar más abajo. Cómo va a mejorar la calidad educativa, si las jornadas siguen siendo muy cortas para programas larguísimos.

Si no se ha hecho el más breve intento por diversificar el bachillerato que en Colombia es un cúmulo de asignaturas embutidas a la mente de los niños con el desconocimiento de las inteligencias múltiples del científico Haward Gardner, hasta hoy una verdad de apuño en materia pedagógica. En ese gobierno, le fue muy bien al magisterio porque avanzó en materia prestacional y salarial, cosa buena, claro; pero, tan significativo ascenso no ha redundado en mejoría del acto docente.

Los programas de las facultades de educación y escuelas Normales siguen siendo iguales de mediocres, además de que autorizan programas educativos a universidades de garaje. La apertura de la carrera docente para profesionales diferentes a los licenciados, en muchos casos sirvió para que llegaran bastantes a escamparse y a ganar buenos sueldos que no pudieron lograr con el ejercicio de su profesión. Hubo excepciones buenas. La evaluación a los docentes tampoco se logró porque los mismos han emprendido una lucha titánica en contra. Pero, eso sí, son rigurosos cuando la aplican a los estudiantes hacia los cuales no tienen atenuantes. Sépanlo bien, en todos los países avanzados los docentes son evaluados porque es la mejor herramienta para enfocar los programas de capacitación.

Me duele y cuesta políticamente decirlo, porque soy un militante de izquierda, pero no un borrego, calidad educativa no hubo.  Los inconvenientes sociales de dar becas a niños de sectores populares para que estudien en instituciones privadas de prestigio saltan como liebres. Hay ensayos suficientemente documentados en el sentido que a los estudiantes pobres los vapulean quienes viven en estratos superiores y sólo unos cuantos valientes son capaces de sobreponerse a ese criminal matoneo. La mayoría no resiste y abandona el proceso, pierde interés por el estudio y sale a la calle presa de los malandrines que viven al acecho. Total, esa platica se perdió.

Pero, si en gracia de discusión, el candidato obtiene su beca la cual no incluye transporte, refrigerio, alimentación, útiles escolares, ni uniformes, ¿de dónde una familia sacará para esos gastos, nada baratos y que en la mayoría de casos debe comprar en el mismo colegio? No hay salida por ese lado para mejorar la educación pública que, con mínimas excepciones, es lo más malo que tenemos.

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Las pruebas Saber 11 representan una oportunidad de avanzar hacia la educación superior y continuar construyendo metas académicas y profesionales. Asimismo, para miles de personas mayores de edad que buscan validar el bachillerato, constituyen una puerta de acceso a nuevas oportunidades de formación, empleo y desarrollo personal.

La directora general del Icfes, Elizabeth Blandón Bermúdez, destacó el significado que tiene esta jornada para los jóvenes y sus familias. “Ya está todo listo para llevar a cabo estas pruebas de Estado, que se han vuelto un pilar esencial para cuidar, evaluar y mejorar nuestra educación día a día. Más allá de un examen, es una oportunidad para recordarle a cada estudiante lo valioso que es su proceso y su proyecto de vida. Es nuestra manera de decir que la educación sí transforma. Que educar ciudadanos con conciencia, con propósito y con la premisa de construir país y de sembrar futuro».

De acuerdo con el Icfes, cerca de 603 mil estudiantes presentarán la prueba Saber 11 calendario A; alrededor de 50 mil alumnos de los grados noveno y décimo participarán en la prueba Pre Saber, y unas 3 mil personas mayores de 18 años buscarán obtener el título de bachiller mediante la prueba de Validación del Bachillerato Académico. La entidad también garantizará las condiciones necesarias para que cerca de 15 mil personas con discapacidad puedan presentar el examen con los apoyos requeridos.

La jornada también refleja el compromiso del gobierno del presidente Petro con una educación incluyente y equitativa. Aproximadamente 14.900 ciudadanos extranjeros, en su mayoría de nacionalidad venezolana, fueron convocados para presentar las pruebas, consolidando oportunidades de acceso y permanencia en el sistema educativo colombiano en igualdad de condiciones.

El Icfes recordó a los citados la importancia de consultar previamente su lugar de presentación, asistir puntualmente con un documento de identidad válido y portar los elementos necesarios para el examen. La entidad reiteró además el llamado a actuar con transparencia y a no dejarse engañar por quienes ofrecen supuestas respuestas a cambio de dinero, al tiempo que destacó que cada prueba es una oportunidad para demostrar conocimientos, esfuerzo y perseverancia en el camino hacia un mejor futuro.

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Turbo, Antioquia. La transformación de la infraestructura educativa en el Urabá antioqueño continúa avanzando. Con un acto simbólico que reunió a la comunidad educativa, autoridades locales, empresas contribuyentes y líderes del territorio, se dio inicio oficial a las obras de ampliación y mejoramiento de la Institución Educativa Riogrande, ubicada en el corregimiento de Río Grande, distrito de Turbo.

Esta importante intervención beneficiará directamente a 705 estudiantes, además de docentes, directivos y familias de la comunidad educativa, fortaleciendo las condiciones para una educación de mayor calidad, inclusión y bienestar.

El proyecto contempla el mejoramiento de aulas y unidades sanitarias, la construcción de nuevas aulas, espacios administrativos y extracurriculares, zonas recreativas y una placa polideportiva cubierta, permitiendo que niños, niñas y jóvenes cuenten con ambientes más seguros, modernos y adecuados para su formación académica, cultural y deportiva.

La obra tendrá una duración estimada de diez meses y contará con una inversión superior a los $14 mil millones de pesos, financiados mediante el mecanismo de Obras por Impuestos, una herramienta que permite al sector privado aportar al cierre de brechas sociales y al desarrollo de los territorios.

Esta apuesta por la educación es posible gracias a la articulación de las empresas Banafrut, Cementos Argos, Cabot Corporation, Celsia, Alico S.A., Contegral, Microplast S.A.S. y Haceb, así como al acompañamiento de la Secretaría de Educación y la Secretaría de Planeación del Distrito de Turbo.

La obra, que será ejecutada por el Consorcio San Andrés 26 y cuya interventoría estará a cargo del Consorcio Inter Río, representa un paso significativo para el fortalecimiento de la educación en la zona rural del distrito. Esta intervención ratifica el compromiso del sector privado y de las instituciones públicas con la generación de oportunidades para las nuevas generaciones y con el desarrollo integral de las comunidades.

Con este proyecto, Río Grande comienza a construir un nuevo capítulo para su comunidad educativa, donde la infraestructura se convierte en una herramienta para impulsar el aprendizaje, la permanencia escolar y el futuro de cientos de estudiantes.

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Con el propósito de fortalecer la innovación educativa y promover la transformación territorial desde las aulas, la Compañía Banafrut, en alianza con la Universidad de Antioquia, a través del Instituto de Estudios Regionales (INER), dio inicio a un proceso de formación dirigido a 21 docentes de diferentes instituciones educativas del Distrito de Turbo.

La iniciativa, que cuenta con el apoyo de la Secretaría de Educación Distrital de Turbo y de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (Chile), busca cualificar a los participantes como tutores líderes en innovación educativa bajo la metodología STEAM+H, un enfoque que integra las ciencias, la tecnología, la ingeniería, las artes, las matemáticas y las humanidades para responder a los desafíos educativos del mundo actual.

A través de este proceso, se pretende consolidar una capacidad instalada en la región que contribuya a la alfabetización científica, fomente la acción climática y fortalezca a las instituciones educativas como verdaderos centros de pensamiento territorial, capaces de generar soluciones a las necesidades de sus comunidades.

Este proyecto representa una apuesta conjunta por una educación más innovadora, pertinente y conectada con las realidades del territorio, reconociendo el papel fundamental de los docentes como agentes de cambio y constructores de futuro.

Para la Compañía Banafrut, la educación es una herramienta fundamental para impulsar el desarrollo sostenible de Urabá. Por ello, continúa promoviendo iniciativas que fortalecen las capacidades de las comunidades, generan oportunidades y contribuyen a la formación de líderes comprometidos con la transformación de su entorno.

Con este proyecto, Banafrut reafirma su compromiso con la construcción de un mejor futuro para la región, apostándole al conocimiento, la innovación y el liderazgo como motores de desarrollo y bienestar social.

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Las y los colombianos que hacen del arte y la creación los motores para proyectar su futuro, cuentan con la nueva versión del programa que respalda estos sueños de formación especializada. Se trata del programa de Crédito Condonable para Artistas (Jóvenes Talentos) que inicia su nueva convocatoria para que más personas accedan a maestrías presenciales, semipresenciales o virtuales en programas artísticos del exterior.

Este programa de financiación brinda crédito con beneficio de condonación del 100 % para los jóvenes que cursen satisfactoriamente su programa artístico y retribuyan este conocimiento en Colombia luego de vivir la experiencia educativa.

El programa Jóvenes Talentos funciona desde el año 1992 y lo lleva a cabo el ICETEX como impulso para el fomento de la internacionalización de la educación superior en ámbitos artísticos llevando a la época a 942 artistas a especializarse al exterior.

¿Qué financia este programa?

 La convocatoria financia programas cuya duración esté entre 1 o 2 años y establece como requisito que esté cursando una maestría en el exterior y la implementación de un proyecto de retribución social, mediante el cual los beneficiarios transferirán y aplicarán los conocimientos adquiridos, contribuyendo al fortalecimiento del sector artístico y cultural del país.

 El ICETEX cubrirá gastos que apoyarán económicamente a estos jóvenes en sus estudios de maestrías, presenciales o semipresenciales de hasta 25.000 USD para gastos de matrícula y sostenimiento. En el caso de maestrías virtuales, el aporte será de 8.000 USD.

Áreas de Estudio

La convocatoria de Jóvenes Talento cubre las siguientes áreas de formación:

Artes visuales y plásticas: dibujo, pintura, escultura, fotografía, instalación, diseño para medios digitales, artes gráficas, performance.

Artes aplicadas: diseño de interacción, joyería y trabajo en metal, orfebrería, cerámica, cestería, tejido, telares, bordados, tapicería y trabajo en fibras, forja, trabajo en madera, vidrio fundido y vidrio soplado, vitrales, trabajo en cuero y técnicas en papel.

Artes escénicas: danza, teatro, género lírico, narración oral, teatro gestual, títeres, teatro callejero y dramaturgia, técnicas de circo.

Música: interpretación de instrumentos, composición musical y canto, composición de música para cine y televisión, formación para disc-jockey y sonido.

Cinematografía: realización de cine, animación y creación de guiones. Producción audiovisual: cine, televisión, video y radio.

Literatura y editorial: estudios en escritura creativa, en procesos editoriales, en gestión de librerías, en traducción de textos literarios y en creación en novela gráfica.

Gestión y promoción del patrimonio cultural: promoción, conservación, visibilización del patrimonio cultural material e inmaterial.

Principales requisitos para aplicar:

 Ser ciudadano colombiano.

Tener entre 18 y 45 años.

Haber culminado el programa de pregrado en una Institución de Educación Superior reconocida por el Ministerio de Educación Nacional o tener título convalidado por esta entidad.

El joven talento debe tener admisión definitiva por parte del centro docente donde va a realizar el programa de formación en el exterior.

Tener un promedio mínimo de notas de 3.8/5,0 de pregrado de acuerdo con los parámetros de calificación establecidos en cada institución de educación superior de Colombia o su equivalente.

Las personas aspirantes deberán sustentar su trayectoria mediante soportes documentales que acrediten su vinculación laboral, académica, investigativa o creativa, en las artes y las industrias culturales.

No haber sido beneficiario en ninguna modalidad del programa Jóvenes Talentos en ediciones anteriores.

Si has tenido o tienes un crédito con el ICETEX, debes haber cancelado mínimo el 50% de la deuda, estar al día en los pagos y continuar amortizando la obligación de acuerdo con el plan de pagos establecido.

Implementar un proyecto de retribución social, mediante el cual los beneficiarios transferirán y aplicarán los conocimientos adquiridos, contribuyendo al fortalecimiento del sector artístico y cultural del país, (entre otros)

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I. Introducción: la paradoja de la institución que no se conoce a sí misma.

 Es imperativo reevaluar el papel de la universidad para asegurar su vigencia y relevancia en las próximas décadas. Si mantiene su trayectoria actual, corre el riesgo de convertirse en una institución anclada en modelos del pasado: costosa, desvinculada de las necesidades sociales y con una capacidad cada vez menor para responder a los desafíos de su entorno. La universidad está llamada a una dinámica permanente de transformación y adaptación, orientada al servicio de la sociedad y al fortalecimiento de su misión formativa y científica. Su propósito trasciende los intereses particulares o las estructuras que favorecen beneficios restringidos a determinados grupos académicos, económicos o de poder.

La universidad es una de las instituciones más antiguas creadas por la humanidad. Nació en la Europa medieval del siglo XII, evolucionando desde antecedentes en las culturas griega, romana y arábica. Sus primeras expresiones respondieron a necesidades distintas y generaron modelos que aún resuenan en las estructuras contemporáneas. Bolonia surgió como una escuela de leyes donde los estudiantes, al ser extranjeros en la ciudad, se organizaron para defender sus intereses y tomaron el control del gobierno de la institución. París, en cambio, se especializó en lógica y teología y estuvo gobernada por el gremio de profesores. Oxford y Cambridge siguieron el modelo magisterial de París con un enfoque colegiado de convivencia entre maestros y alumnos. Desde esas comunidades medievales, la universidad transitó hacia organizaciones de gran escala, hasta convertirse en la “multiversidad” del siglo XX: una organización grande, heterogénea y plural, con múltiples intereses en tensión permanente. Pese al paso del tiempo, continúa desempeñando un papel decisivo en la formación de las sociedades y en la producción de conocimiento.

Esa notable permanencia también revela una profunda paradoja: la institución dedicada a estudiar, comprender y explicar el mundo ha encontrado, con frecuencia, mayores dificultades para examinarse críticamente y renovar sus propias estructuras. Este ensayo surge de esa paradoja. Busca promover una reflexión profunda sobre lo que Colombia demanda de su universidad en el siglo XXI, más allá de una denuncia estéril o de ajustes superficiales. La tesis central sostiene que la universidad colombiana necesita una transformación de fondo que alcance su naturaleza, su propósito, su estructura y sus formas de gobierno. Tal reinvención exige, ante todo, el valor de examinar críticamente las inercias que han limitado su capacidad de renovarse.

II. Diagnóstico: la universidad que tenemos 2.1.

 La triple crisis: política, académica y pedagógica

La asfixiante y decadente poltiquería —ese entramado de intereses personales, cálculos electorales internos y pactos de poder— ha causado un profundo daño a la universidad colombiana. Muchos actores han privilegiado beneficios particulares y han relegado el interés colectivo, con lo cual se ha desdibujado el horizonte ético y social que debería orientar a una institución de educación superior. Resulta inquietante que las autoridades universitarias —frecuentemente designadas bajo lógicas políticas antes que académicas, científicas o sociales— hayan concentrado sus esfuerzos en preservar el statu quo, garantizar la gobernabilidad y administrar la burocracia.

Esta situación no es exclusivamente colombiana ni es nueva. A lo largo de su historia, la universidad ha transitado por distintas formas de control: del gobierno estudiantil al gobierno de profesores, y de éste al control estatal y burocrático que, con el ascenso de la burguesía y el Estado-nación, la convirtió en un aparato para la formación de cuadros administrativos y el control social. En la actualidad, la universidad puede describirse como una “anarquía organizada”: una estructura federada con poder fragmentado en niveles operativos que genera resistencia a la concentración de poder, pero dificulta la gestión estratégica. En Colombia, esa fragmentación ha sido capturada por la politiquería antes que aprovechada para la deliberación académica.

 Aspectos fundamentales como la desfinanciación estructural, la precariedad laboral de los profesores de cátedra, el futuro de la educación y la articulación entre las capacidades científicas y tecnológicas y las necesidades del país han recibido una atención marginal, insuficiente y predominantemente retórica. La crítica situación financiera constituye apenas la expresión visible de una crisis más profunda. Detrás del deterioro económico se configura un modelo de gestión que ha debilitado de manera sostenida el compromiso con lo público. En este marco, la primera dimensión de la crisis adquiere un carácter esencialmente político, en tanto remite a las formas de gobierno, las prioridades institucionales y las decisiones que han moldeado el rumbo de la universidad.

El microempresariado del conocimiento

La segunda dimensión corresponde al ámbito académico. Una parte significativa de la actividad investigativa —con honrosas excepciones— ha perdido parte de su sentido esencial y ha derivado hacia una lógica de acumulación de puntos y publicaciones. Bajo la apariencia de una vocación académica se consolidan dinámicas individualistas de microempresariado del conocimiento, respaldadas por el prestigio institucional y financiadas con recursos públicos. Este proceso ha debilitado el sentido sustantivo del impacto económico y social de la investigación, que en numerosos casos se reduce a formalismos con escasa incidencia en la transformación de la realidad.

La investigación universitaria está llamada a constituirse en el principal motor de comprensión y transformación de la realidad que sustenta la vida institucional. Su valor se hace evidente cuando amplía las fronteras del conocimiento y contribuye a la solución de problemas relevantes para la sociedad. Desde el modelo de Berlín impulsado en 1810 por Wilhelm von Humboldt, la investigación y la enseñanza se concibieron como procesos inseparables: investigar era enseñar y enseñar era investigar. El modelo vigente ha permitido consolidar universidades con indicadores bibliométricos favorables y presencia en rankings internacionales, mientras persisten dificultades para responder con pertinencia a las preguntas que emergen de sus propios territorios. Se produce así una brecha creciente entre el volumen de producción científica y su capacidad efectiva de transformación social. Esta dimensión encuentra su correlato global en lo que la literatura académica identifica como una crisis de hegemonía: al dejar de ser la única institución productora de conocimiento, la universidad ha perdido el monopolio del saber frente a laboratorios privados, plataformas digitales y consultoras especializadas, lo que agudiza la presión sobre la pertinencia y el impacto de su actividad investigativa.

El abandono de la misión formativa

La tercera dimensión corresponde al ámbito pedagógico y se presenta como la más preocupante. En numerosos casos, los currículos permanecen desactualizados y descontextualizados, con limitada capacidad para dialogar con las transformaciones contemporáneas y con las necesidades nacionales. La docencia, entendida como eje central del quehacer universitario, se sostiene cada vez más sobre una planta docente integrada principalmente por profesores de cátedra, quienes enfrentan condiciones laborales precarias, remuneraciones insuficientes y restricciones que dificultan el desarrollo de una práctica pedagógica continua, rigurosa y formativa.

Esta crisis pedagógica conecta con una advertencia formulada hace casi un siglo por Ortega y Gasset, quien sostenía que la misión fundamental de la universidad era situar al hombre a la “altura de los tiempos”, enseñando las grandes disciplinas culturales para evitar la barbarie del especialista que ignora el resto del mundo. Hoy, la fragmentación disciplinar y la precarización docente reproducen exactamente aquello que Ortega advertía: un profesional competente en su campo y ajeno a los desafíos más amplios de la sociedad a la que debería servir. En el plano estructural internacional, esta dimensión se corresponde con la crisis de legitimidad que la literatura ha documentado: la contradicción entre el elitismo tradicional y la demanda social de democratización del acceso tensiona precisamente la misión formativa, pues una pedagogía que no alcanza a todos los que la necesitan pierde su razón de ser pública.

En este escenario se configura una crisis universitaria que compromete su misión académica y formativa. La triple manifestación de esta crisis —política, académica y pedagógica— pone en tensión los cimientos de la universidad pública y evidencia la necesidad de repensar su sentido histórico. Estas tres dimensiones encuentran además un sustento en la literatura académica internacional, que identifica en cada una de ellas una presión estructural convergente: la crisis política se agrava por la crisis institucional derivada del desfinanciamiento estatal y la presión para someter la autonomía académica a criterios de eficiencia empresarial; la crisis académica se profundiza por la pérdida del monopolio del saber frente a actores privados y digitales; y la crisis pedagógica se agudiza por la contradicción entre el elitismo tradicional y la demanda de democratización del acceso. El neoliberalismo ha transformado el conocimiento en una mercancía y al estudiante en un consumidor, priorizando el mercado sobre el proyecto de nación y el bien público. Este proceso de reorientación orienta la atención hacia la recuperación de principios que han sostenido su misión a lo largo del tiempo: el compromiso con el bien común, la formación integral de ciudadanos críticos, la producción de conocimiento al servicio de las necesidades sociales y la dignificación del trabajo académico.

2.2. Lo que el mundo le pregunta a la universidad y ella no responde

El momento actual trasciende el cambio de autoridades universitarias o los ajustes presupuestales. Se configura como una encrucijada histórica marcada por la transición hacia un orden mundial multipolar, la intensificación de los cambios climáticos globales, el crecimiento poblacional, el aumento de las desigualdades y la expansión de innovaciones disruptivas como la inteligencia artificial, la bioeconomía, la nanotecnología y la bioelectrónica. La inteligencia automatizada y la robótica avanzada alcanzan niveles de eficiencia superiores en múltiples tareas repetitivas y predecibles que hoy realizan los seres humanos, con impactos directos en la configuración del trabajo, las profesiones y el empleo.

En este contexto, emerge una pregunta central para la agenda universitaria: ¿para qué y para quién forma la universidad? La institución universitaria enfrenta transformaciones en su papel tradicional como espacio privilegiado para la formación profesional y la certificación de competencias. Las plataformas digitales, los bootcamps, las microcertificaciones y las dinámicas de aprendizaje autodirigido amplían progresivamente el ecosistema formativo contemporáneo. Este escenario impulsa la necesidad de redefinir el valor diferencial de la universidad en la sociedad actual.

III. Reflexión crítica: por qué no ha podido transformarse

3.1. Las resistencias estructurales al cambio

La inercia universitaria no es un accidente ni el resultado de la mala voluntad de personas aisladas. Es una consecuencia lógica de estructuras diseñadas para la estabilidad y no para la adaptación. El gobierno universitario —con sus mecanismos de colegialidad y representación— fue concebido para proteger la autonomía intelectual frente a presiones externas. Pero ese mismo diseño se ha convertido, en muchos casos, en un dispositivo que paraliza la deliberación y bloquea el cambio. Los sistemas de evaluación docente e investigativa, orientados por indicadores bibliométricos e incentivos individuales, han creado un profesorado cuyo éxito personal depende de perpetuar el modelo existente, no de transformarlo. La acreditación institucional, pensada como garantía de calidad, opera frecuentemente como una camisa de fuerza que homogeniza y conserva antes que innovar. Las viejas formas de pensar y concebir las estrategias misionales tienen que ser azotadas por un “vendaval de destrucción creativa” —en el sentido de la metáfora schumpeteriana— para transformar la institución y enrutarla en una dinámica disruptiva al servicio del desarrollo humano de los colombianos.

3.2. La universidad sin proyecto de sociedad

El problema más hondo es que la universidad colombiana ha perdido su proyecto de sociedad. Como advierte Boaventura de Sousa Santos, la mercantilización del conocimiento universitario no es solo un problema económico. Es un problema epistémico y político. Cuando la universidad se convierte en prestadora de servicios, abandona su función más irrenunciable: la de pensar críticamente el poder y formar ciudadanos capaces de imaginar futuros distintos.

¿Quién piensa el rumbo de Colombia si no lo hace la universidad? Esta pregunta, formulada en términos de Edgar Morin, nos confronta con la necesidad de un pensamiento complejo y transdisciplinar, capaz de abordar los grandes problemas sistémicos que ninguna disciplina puede resolver por sí sola. La preservación y difusión de la cultura, que autores como Ortega y Gasset consideraron la misión más profunda de la universidad, ha quedado relegada por la presión de los indicadores y la lógica del mercado. Una universidad que abandona esa función no solo pierde pertinencia… pierde su razón de ser.

3.3. Perplejidad en los relevos de poder

Perplejidad genera que en los períodos de relevo de autoridades universitarias se privilegie la inmediatez, la dimensión política y el alineamiento con fuerzas de poder externas, antes que la sostenibilidad de la misión de la institución. Parece, normalmente, una contienda política por el poder para manejar billonarios recursos, antes que una deliberación académica sobre la misión futura de la institución. Este comportamiento no es exclusivo de Colombia, pero en nuestro contexto adquiere una gravedad especial porque la universidad pública es, para millones de colombianos, la única puerta de acceso al conocimiento avanzado y a la movilidad social. Su deterioro no es solo un problema institucional: es una deuda con el país.

IV. Prospectiva: la universidad que necesitamos diseñar

4.1. Una nueva naturaleza institucional

Necesitamos una nueva entidad. No la recicladora o reproductora de prácticas sociales y políticas degradantes, ominosas y excluyentes. Una universidad guiada por principios y valores nobles, una incubadora del nuevo ser humano y del ciudadano comprometido con una sociedad equitativa y justa. Para ello, resulta útil recuperar la propuesta de una ecología de saberes. La universidad debe promover un diálogo genuino entre el conocimiento científico y los saberes populares o tradicionales, combatiendo la injusticia cognitiva y asumiendo una responsabilidad social solidaria con los territorios que la sostienen.

La universidad del futuro será más que un campus. Será un cuerpo social de conocimiento. Una comunidad de inteligencias que interactúa en una ecología física y virtual para producir, transferir y aplicar conocimiento, preservar y difundir cultura, sin limitarse a un espacio físico, con actividades sincrónicas y asincrónicas extendidas al territorio nacional y al mundo. Una estructura en red —nacional y transnacional— que comparta recursos, fomente la movilidad y cree una masa crítica capaz de resistir la mercantilización global del conocimiento. Como señala el informe de la UNESCO sobre los futuros de la educación, la universidad del siglo XXI debe construirse sobre un nuevo contrato social. Uno que ponga la justicia, la sostenibilidad y el cuidado de lo común en el centro de su misión.

4.2. Una nueva pedagogía: formar para la vida, no solo para el empleo

Tenemos que imaginar una universidad inteligente —en el sentido de la revolución 4.0— con mecanismos flexibles para adaptarse a los escenarios que se configuren en la evolución de la sociedad colombiana. Una institución que forme seres humanos para experiencias personales vitales, para las relaciones interpersonales y sociales, y para un rol activo en un mundo con un nuevo equilibrio entre conciencia personal y experiencia cognitiva. El énfasis debe ponerse en el método científico para la adquisición de conocimiento y en el método de ingeniería para la construcción de soluciones.

La integración de las tecnologías de la información y la comunicación debe hacerse de manera crítica. No para la despersonalización del proceso educativo, sino para crear sistemas de enseñanza-aprendizaje interactivos y redes de conocimiento que fortalezcan el juicio crítico del estudiante. La universidad debe educar también para la convivencia armoniosa, la cooperación, la empatía y la creatividad como capacidades fundamentales del ser humano que ninguna inteligencia artificial podrá reemplazar.

4.3. Una nueva arquitectura y gobernanza

Sus currículos deben ser dinámicos, flexibles y modulares, diseñados con comunidades y revisados en tiempo real. Sus investigaciones deben ser accionadas por problemas sociales concretos y no exclusivamente por índices bibliométricos e intereses particulares. Sus espacios deben ser híbridos. La universidad en el territorio, no solo en el campus. La gobernanza universitaria debe ser realmente participativa, permitiendo un liderazgo estratégico con rendición de cuentas real, fortaleciendo la democracia interna para proteger la libertad académica de la proletarización docente, y abriendo la democracia externa mediante consejos sociales con participación de movimientos ciudadanos. Como advierte Henry Giroux, recuperar la universidad como espacio democrático implica también recuperar la capacidad de pensar críticamente el poder desde adentro de la institución.

V. Antecedentes internacionales: lo que otros han intentado

La pregunta por cómo transformar la universidad no es nueva ni exclusivamente colombiana. Existen experiencias internacionales que, con distintos propósitos, metodologías y resultados, iluminan lo que es posible y advierten sobre lo que es riesgoso. Se presentan aquí cuatro casos seleccionados por su cercanía de propósito y metodología con la ruta que este ensayo propone, todos documentados en fuentes verificables.

5.1. La Reforma de Córdoba (Argentina, 1918) — el antecedente fundacional latinoamericano

El 15 de junio de 1918, los estudiantes de la Universidad Nacional de Córdoba iniciaron una huelga general que se extendió rápidamente por toda América Latina, con impacto también en España y Estados Unidos. Seis días después, la Federación Universitaria de Córdoba publicó el Manifiesto Liminar —redactado por Deodoro Roca y dirigido «A los hombres libres de Sudamérica»— que se convertiría en el documento fundacional de la reforma universitaria latinoamericana. Ante la presión estudiantil, el presidente Hipólito Yrigoyen intervino la universidad en favor de los reformistas, lo que produjo la renuncia de los profesores ligados a grupos conservadores.

Sus principios —autonomía universitaria, cogobierno entre docentes, graduados y estudiantes, extensión universitaria, libertad de cátedra y concursos de oposición— siguen siendo la referencia fundacional del pensamiento universitario regional y están inscritos en los estatutos de la mayoría de las universidades públicas latinoamericanas, incluidas las colombianas. La UNESCO ha reconocido el Manifiesto Liminar como documento de la Memoria del Mundo por su contribución al liderazgo estudiantil en los procesos de democratización política de América Latina.

«Hemos resuelto llamar a todas las cosas por el nombre que tienen. Desde hoy contamos para el país una vergüenza menos y una libertad más. Los dolores que quedan son las libertades que faltan.» — Manifiesto Liminar, Federación Universitaria de Córdoba, 21 de junio de 1918.

La lección más duradera para Colombia es que sin un texto que nombre el problema con valentía y convoque adhesiones amplias, ningún proceso de transformación tiene dirección ni fuerza propia. El límite es igualmente claro: Córdoba fue un proceso nacido de la ruptura, no de la deliberación institucional. Funciona como inspiración y como advertencia, no como metodología directamente replicable en un contexto que aspira a la transformación sin fractura.

5.2. La UNAM y su proceso de reforma institucional (México, 2024 actual) — el caso más comparable

En junio de 2024, el rector Leonardo Lomelí Vanegas creó mediante acuerdo formal la Coordinación de Reforma Institucional y Prospectiva Universitaria, con el mandato de impulsar el análisis y seguimiento de proyectos de transformación institucional y promover la amplia participación de la comunidad en la toma de decisiones. La UNAM agrupa una comunidad de cerca de 450 mil personas, más de 130 licenciaturas, más de 80 programas de posgrado y más de 60 institutos y centros de investigación con presencia en las 32 entidades federativas y 8 países.

La reforma opera en tres dimensiones simultáneas —académica, institucional, y normativa y de gestión— y trabaja sobre diez prioridades definidas en el Plan de Desarrollo. Lo que hace a este caso directamente comparable con la situación colombiana es su arquitectura operativa: mesas temáticas simultáneas con mandato acotado, activadas desde el rectorado sin crear nueva burocracia, sin esperar una reforma estatutaria previa, y con la reforma normativa llegando al final como consecuencia del proceso y no como su condición de partida. La advertencia documentada es igualmente valiosa: el riesgo permanente de que el proceso se convierta en un ejercicio que sale en busca de un actor, ante la apatía de amplios sectores del profesorado que tienden a desconfiar de los métodos y los propósitos reales de la reforma.

5.3. La UAEMéx — el diagnóstico participativo como primer paso (México, 2025)

La Universidad Autónoma del Estado de México ofrece el precedente más operativamente cercano a la Fase 1 propuesta en este ensayo. Entre julio y octubre de 2025, la rectora Martha Patricia Zarza Delgado condujo un Diagnóstico Participativo para integrar el anteproyecto de Reforma a la Ley Universitaria mediante un proceso de consulta simultáneamente digital y presencial: siete foros realizados en cuatro regiones del Estado de México, seis envíos masivos de correo a 653.698 destinatarios, y una plataforma digital de participación abierta. Los resultados documentados revelaron un dato de primera importancia: el 55% de las contribuciones correspondieron al estudiantado, el 28% al personal administrativo y apenas el 17% al cuerpo académico.

Esta secuencia —diagnóstico primero, anteproyecto después, ley al final— es exactamente la que este ensayo propone: la reforma legal como resultado de la experiencia acumulada, no como su punto de partida. La experiencia de la UAEMéx confirma además que los estudiantes participan más activamente que los profesores cuando el proceso es accesible y transparente, y que la temática de gobernanza y democracia universitaria es la que genera mayor movilización cuando se le da voz real a la comunidad.

5.4. Australia — la Revolución Dawkins (1987–1990) — reforma sistémica con datos y advertencia

El caso australiano es el referente más documentado de reforma sistémica del conjunto de la educación superior. En diciembre de 1987, el ministro laborista John Dawkins publicó un documento de diagnóstico y debate público distribuido ampliamente antes de cualquier decisión legislativa. En 18 meses, el sistema binario de 19 universidades y 46 colegios de educación avanzada se transformó en un sistema unificado de 36 universidades públicas. El número de estudiantes domésticos se más que duplicó entre 1989 y 2014, y la proporción de la población adulta australiana con título de grado se triplicó hasta superar el 25%.

La lección metodológica es directamente aplicable: el diagnóstico público compartido debe anteceder a la legislación. La advertencia es igualmente contundente: treinta años después, el propio Dawkins declaró que sus reformas estaban completamente desactualizadas. Al no proteger explícitamente la autonomía intelectual, la reforma abrió la puerta a la mercantilización progresiva de la educación universitaria. Cuando la reforma sistémica no blindó la autonomía académica, el mercado terminó capturando lo que la política no supo proteger.

 V.b. Casos de Europa y Asia

 5.5. El Proceso de Bolonia (Europa, 1999–2010) — reforma sistémica por consenso intergubernamental

El Proceso de Bolonia es el esfuerzo de reforma universitaria más amplio y ambicioso documentado en la historia contemporánea. Fue lanzado el 19 de junio de 1999 con la firma de la Declaración de Bolonia por los ministros de educación de 29 países europeos. En 2010, al proclamarse formalmente el Espacio Europeo de Educación Superior, el proceso contaba ya con 47 países participantes. El sistema de tres ciclos fue adoptado en todos los países participantes, y el programa Erasmus pasó de 100.000 estudiantes anuales a más de 300.000 por año en la década de 2020.

La principal crítica documentada al proceso es la que más importa para el diseño colombiano: fue una iniciativa de arriba hacia abajo, sin participación real de las comunidades académicas en su diseño. Bolonia demostró que la reforma sistémica a gran escala es posible mediante consenso intergubernamental voluntario, y también que cuando se diseña sin las comunidades que deben implementarla, genera resistencias que persisten décadas después.

 5.6. China — Proyectos 211, 985 y Doble Primera Clase (1995–actual) — transformación dirigida por el Estado con inversión masiva

China ofrece el caso más dramático de transformación universitaria dirigida por el Estado en el siglo XX y XXI. El Proyecto 211, lanzado en 1995, seleccionó 116 universidades para recibir financiamiento prioritario. En mayo de 1998, el presidente Jiang Zemin anunció el Proyecto 985: la selección de 39 universidades de élite para recibir inversión masiva con el objetivo explícito de llevarlas a niveles de excelencia mundial. En 2017, bajo la administración de Xi Jinping, ambos proyectos fueron reemplazados por el Plan Doble Primera Clase. Los resultados en términos de producción científica son verificables: las universidades chinas pasaron de no aparecer en los primeros 500 puestos de los rankings internacionales a tener tres instituciones en el Top 100 del QS en 2012.

La lección del caso chino para Colombia no es replicar su modelo, sino aprender de su principio operativo: la selección estratégica de un número limitado de instituciones como pilotos de excelencia, con financiamiento concentrado, evaluación rigurosa y metas verificables en plazos definidos. La advertencia es igualmente documentada: el mismo proceso amplió la brecha vertical entre las universidades de élite y el resto del sistema. Una reforma que fortalece a los fuertes sin elevar a los débiles reproduce la desigualdad que dice combatir.

VI. La ruta de transformación: cómo proceder

El diagnóstico y la visión no bastan. La pregunta más exigente de cualquier propuesta de cambio institucional es la más concreta: ¿cómo se hace y quién lo conduce? Esta sección presenta dos rutas alternativas y complementarias. La primera —la ruta en cuatro fases— es la más completa en términos metodológicos y la que produce transformaciones de mayor profundidad y legitimidad, pero requiere condiciones institucionales y políticas que pueden no estar disponibles de inmediato. La segunda — la ruta intensificada con dos carriles— es la más factible en el corto plazo: opera dentro del marco jurídico vigente, sin esperar reformas previas, y produce resultados visibles en nueve meses. Ambas no se excluyen. La segunda puede ser el punto de partida que crea las condiciones para la primera.

RUTA A — La transformación estructural: proceso en cuatro fases

Esta ruta está diseñada para producir una transformación de fondo, con legitimidad construida desde las bases de la comunidad universitaria y con capacidad para modificar los estatutos, la gobernanza y el marco normativo del sistema. Presupone una decisión institucional explícita de iniciar el proceso y un mínimo de condiciones políticas favorables. Su horizonte es de tres a cuatro años.

Fase 1 — Diagnóstico compartido y legitimación del proceso (6 a 12 meses)

El primer paso no es proponer soluciones: es construir un diagnóstico que todos los actores reconozcan como verdadero. Sin ese piso común, cualquier propuesta será rechazada como impuesta o como expresión de un interés particular. Los mecanismos de esta fase son tres. Una Comisión de Sabios Independientes —integrada por académicos de trayectoria reconocida, sin cargos actuales en la institución y con mandato claro y tiempo limitado— produce un informe de diagnóstico riguroso, sin condescendencia institucional. Simultáneamente, la universidad sale a escuchar a sus egresados, comunidades, empresas, organizaciones sociales y entidades del Estado en los territorios donde opera. Y se realizan foros abiertos con estudiantes y profesores de cátedra, los actores más invisibles en el gobierno universitario actual y los más afectados por el statu quo.

Fase 2 — Deliberación y construcción de propuestas (12 a 18 meses)

Con el diagnóstico en mano, se abre un proceso deliberativo estructurado. Las Mesas Temáticas Permanentes se organizan por ejes: misión y propósito, modelo pedagógico, investigación e impacto social, gobernanza, financiamiento, tecnología y territorialidad. Cada mesa opera con representación múltiple —docentes, estudiantes, egresados, sociedad civil, Estado, sector productivo— y aplica la metodología del diálogo apreciativo. En paralelo, cada mesa puede proponer prototipos y pilotos de pequeña escala que se implementan y evalúan mientras el proceso deliberativo continúa. Una Veeduría Ciudadana audita la transparencia y representatividad del proceso y lo protege de capturas por intereses particulares.

Fase 3 — Consenso y formalización (6 a 12 meses)

Los acuerdos construidos en la deliberación deben traducirse en documentos vinculantes: reforma de estatutos, nuevos reglamentos, acuerdos con el Estado sobre financiamiento, compromisos con actores externos. El mecanismo de consenso no es la unanimidad —que paraliza— ni la mayoría simple —que excluye—, sino mayorías cualificadas del 60 al 70% en temas estructurales, con protocolos claros para minorías disidentes. La reforma requiere además un Pacto Político Externo con el Ministerio de Educación y el Congreso para garantizar viabilidad a las transformaciones que requieren cambios legales o mayor financiamiento.

Fase 4 — Implementación y evaluación continua (permanente)

La transformación no termina con un plan aprobado. Requiere una arquitectura de seguimiento que impida la captura burocrática de los cambios acordados. Un Observatorio Universitario Independiente publica anualmente un informe de avance con indicadores de impacto social, no solo bibliométricos. Cada acuerdo de transformación incluye cláusulas de revisión con fecha obligatoria, y los directivos académicos presentan resultados públicamente, no solo a sus pares, sino a las comunidades que la universidad sirve.

La figura articuladora podría ser una Comisión Nacional por la Universidad del Siglo XXI: convocada con carácter extraordinario, con mandato temporal de tres años, integrada por cuatro tipos de liderazgo —intelectual, político-institucional, social y estudiantil— y respaldada por una ley o acuerdo político que garantice que sus recomendaciones serán vinculantes.

RUTA B — La transformación intensificada: dos carriles simultáneos

Esta ruta está diseñada para contextos en los que las condiciones para la Ruta A aún no existen, pero en los que hay suficiente voluntad en el equipo rectoral y en una coalición mínima de actores para comenzar a actuar. Opera dentro del marco jurídico vigente, sin esperar cambios normativos previos, y produce resultados verificables en nueve meses. Su principio articulador es claro: no pedir permiso para lo que ya es posible. La demostración es más persuasiva que la deliberación.

Carril 1 – Diagnóstico y deliberación comprimidos (meses 1 a 9)

El Carril 1 toma los elementos metodológicos más sólidos de las Fases 1 y 2 de la Ruta A y los comprime en nueve meses con reglas más estrictas de tiempo y decisión. Un grupo pequeño de cinco a siete académicos independientes produce en noventa días un informe de diagnóstico sin eufemismos, que se hace público en su totalidad. Cuatro mesas temáticas operan simultáneamente —modelo pedagógico y curricular, investigación e impacto social, gobernanza operativa, vinculación con el territorio— con una restricción explícita desde la primera sesión: todas las propuestas deben ser realizables sin reforma legal. Al final de los nueve meses, el rector asume públicamente las propuestas acordadas como agenda de gestión con metas, responsables y fechas verificables.

Carril 2 — Acción inmediata sin esperar la deliberación (desde el día 1)

El Carril 2 opera desde el primer día, en paralelo al proceso deliberativo del Carril 1, con el propósito de generar resultados visibles que demuestren que la transformación es real y no retórica. El rector activa un Gabinete Estratégico de Transformación, un equipo pequeño y ágil con mandato claro para identificar los diez cambios de mayor impacto realizables en dieciocho meses e implementarlos sin demora. Las facultades promueven, autorizan y ejecutan proyectos pilotos de transformación viables en el marco normativo actual. Y se activa una Coalición Mínima Viable. No se necesita consenso universal para comenzar, sino una masa crítica comprometida que actúa, documenta y genera presión legítima para la reforma estructural posterior.

La pregunta inevitable que surge en este punto es cuáles serían esos pilotos. John Freddy Duitama Muñoz, profesor de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Antioquia, ofrece en un texto reciente una respuesta concreta y situada institucionalmente. Señala tres ámbitos donde la combinación de potencial de impacto, viabilidad operativa y capacidad de generar aprendizajes transferibles es ya recognoscible. El primero es la regionalización diferenciada: antes que replicar un modelo único de universidad en cada sede, algunas podrían avanzar hacia vocaciones territoriales específicas —Urabá orientada a las ciencias agrarias y del mar; el Oriente articulado con las dinámicas industriales y tecnológicas que vienen consolidándose en esa región—, combinando modalidades presenciales, híbridas y virtuales. El segundo es la transformación pedagógica mediada por tecnología e inteligencia artificial: no como incorporación instrumental de herramientas digitales, sino como oportunidad para repensar prácticas de enseñanza, modelos de evaluación y formas de circulación del conocimiento, incluyendo la experimentación con programas formativos soportados en plataformas abiertas. El tercero es un nuevo modelo de investigación articulado al territorio: potenciar la Sede de Investigación Universitaria como plataforma integrada al ecosistema distrital de ciencia, tecnología e innovación de Medellín, con foco en salud y ciencias de la vida, convergiendo investigación biomédica, bioinformática, ciencias de datos aplicadas a la salud y tecnologías digitales, en conexión con actores como Ruta N.

Lo que hace a estas propuestas especialmente pertinentes para la lógica de la Ruta B es que Duitama las sustenta en la propia experiencia histórica de la institución: la UdeA ya se transformó antes mediante apuestas acumulativas antes que por reformas integrales. La Generación 200 años, el Acuerdo Superior 204 de 2001 y la creación de la SIU en 2004 son su evidencia más citada. Pero existe un antecedente aún más temprano y menos recordado. En 1985, en medio de una grave crisis de orden público que incluyó atentados en el campus y el cierre temporal de la institución durante seis meses, la Universidad no se limitó a restaurar el statu quo anterior: el Consejo Superior Universitario aprovechó ese período para impulsar un proceso de reestructuración académica y administrativa que derivó en una reapertura escalonada por unidades académicas en 1986, y que sentó las condiciones para la creación del Instituto de Estudios Políticos (1988) y del Instituto de Estudios Regionales (1989), consolidando la investigación como función misional de la institución.

Lo que este episodio revela no es solo la resiliencia de la Universidad frente a la adversidad, sino algo más significativo para el argumento de la Ruta B: la UdeA ha demostrado históricamente una capacidad para usar momentos de ruptura como oportunidades de reconfiguración institucional, sin necesidad de reformas estatutarias previas. Esa capacidad no ha desaparecido. Lo que falta es la decisión de activarla de manera deliberada, en condiciones de normalidad institucional y con una dirección estratégica clara. Conviene subrayar, además, que los pilotos transformadores no se limitan al ámbito curricular o didáctico. La experimentación institucional tiene campo igualmente fértil en la investigación —redefiniendo sus vínculos con el territorio, con los problemas sociales concretos y con los ecosistemas de innovación regionales—, en la extensión —explorando nuevas formas de presencia universitaria en las comunidades y los sectores productivos, más allá de la prestación puntual de servicios—, y en la gestión —ensayando modelos administrativos más ágiles, con menor distancia entre la decisión estratégica y su ejecución, y con mecanismos reales de rendición de cuentas—. Los pilotos que Duitama identifica no son entonces propuestas externas al ADN de la institución: son el tipo de apuesta acumulativa y territorialmente situada que la Universidad ya sabe hacer cuando decide hacerlo, y que puede desplegarse simultáneamente en todas sus funciones misionales y en su arquitectura de gobierno.

6.3. Articulación de las dos rutas: cómo se complementan

Las dos rutas no son opciones excluyentes. Son etapas de un mismo proceso de largo aliento. La Ruta B es el punto de partida posible hoy; la Ruta A es el destino de mayor profundidad al que ese punto de partida conduce. La Ruta B comienza de inmediato, produce resultados en nueve meses, genera evidencia empírica de que el cambio es posible, construye la coalición de actores que la Ruta A necesita y crea las condiciones políticas e institucionales para que el proceso más amplio y profundo sea viable. La reforma del Consejo Superior, el pacto con el Ministerio y el Congreso, la Comisión Nacional por la Universidad del Siglo XXI llegan después, respaldados por la experiencia acumulada de los pilotos y por la legitimidad construida en la deliberación comprimida.

Lo que nunca cambia entre las dos rutas es el principio que las sostiene: la transformación universitaria no comienza cuando están dadas todas las condiciones. Comienza cuando alguien decide que ya es hora.

6.4. Horizonte integrado de resultados

Este horizonte no es una promesa de perfección. Es un compromiso de dirección. La transformación universitaria no tiene un punto de llegada definitivo: es un proceso permanente de ajuste, aprendizaje y renovación. Lo que sí puede y debe tener es un punto de partida claro, una voluntad institucional explícita y una rendición de cuentas que haga visible el avance o el retroceso.

VII. Conclusión: no reformar, reimaginar

La universidad colombiana no carece de inteligencia ni de talento humano. Carece de voluntad institucional y de un proyecto colectivo de país que le dé dirección. Esa es la raíz del problema y el punto de partida de cualquier proceso genuino de rediseño. La universidad no puede seguir a la zaga del curso de los acontecimientos. Debe estar en la vanguardia: explorando, investigando y proponiendo escenarios factibles como faro y alma en la evolución de la sociedad, y también como maestra en la formación de los nuevos hombres y mujeres para un mundo mejor para todos.

La transformación que se requiere no es una reforma administrativa más. Es una disrupción institucional vinculada a nuevas utopías: la utopía de una sociedad más justa, más equitativa, más capaz de habitar en armonía con la naturaleza y con las diferencias que nos constituyen. Para eso, la universidad tiene que romper la urna de cristal que habitan los académicos y desenclaustrar sus actividades de investigación y docencia. Necesitamos, en suma, una nueva institución: no la recicladora o reproductora de prácticas degradantes y excluyentes, sino una institución piloto de teorías y modelos nuevos explicativos de la realidad, y también de nuevos modelos de organización social y formas de generar espacios de convivencia para el progreso material y espiritual de los seres humanos.

El camino hacia una universidad relevante y vibrante implica una transformación profunda, una renovación de su razón de ser y un compromiso inquebrantable con el desarrollo humano. Ese camino comienza con la honestidad de reconocer dónde estamos, y con la audacia de imaginar —y construir— dónde podríamos estar. No hay reforma posible sin voluntad ética. No hay futuro universitario sin responsabilidad colectiva.

Epílogo: diez preguntas que la universidad colombiana debería hacerse antes de 2030

1. ¿Cuál es el proyecto de sociedad que la universidad quiere contribuir a construir en Colombia?

2. ¿Qué porcentaje de su investigación produce transformaciones sociales documentadas y verificables?

3. ¿Puede la universidad colombiana ofrecer aprendizaje continuo y personalizado a lo largo de la vida de sus ciudadanos?

4. ¿Cómo debe redefinirse la docencia cuando la inteligencia artificial puede transferir información mejor que cualquier ser humano?

5. ¿Qué le debe la universidad a los territorios que la sostienen con sus impuestos y que raramente reciben retorno de conocimiento?

6. ¿Puede el gobierno universitario actual tomar decisiones estratégicas con la velocidad que exige el contexto, o está diseñado solo para la conservación?

7. ¿Cómo integra la universidad los saberes ancestrales, populares y comunitarios al lado del conocimiento científico formal?

8. ¿Qué tipo de ciudadano está formando la universidad, y es ese el ciudadano que Colombia necesita para la paz, la democracia y el desarrollo?

9. ¿Está la universidad dispuesta a evaluar su impacto social real, más allá de los rankings y los índices bibliométricos?

10. ¿Quiénes y bajo qué proceso legítimo deben liderar la reinvención de la universidad en Colombia?

BIBLIOGRAFÍA

Duitama Muñoz, J. F. (2026, 27 de mayo). La designación de rector y el reto de transformar la UdeA . Universidad de Antioquia. https://share.google/8fHt32V8mX7RNUXSu

González Casanova, P. (2013). La universidad necesaria en el siglo XXI (4ª ed.). Ediciones Era. (Obra original publicada en 2001)

González Cuevas, O. M. (s. f.). El concepto de universidad. Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco.

Morin, E. (1999). Los siete saberes necesarios para la educación del futuro (M. Vallejo Gómez, Trad.). Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. (Obra original publicada en francés).

Ortega y Gasset, J. (2001). Misión de la Universidad (Edición con indicaciones y notas de R. J. A. Palma). [Editorial no especificada en el documento]. Buenos Aires. (Obra original publicada en 1930)

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Ruiz-Corbella, M., & López-Gómez, E. (2019). La misión de la universidad en el siglo XXI: comprender su origen para proyectar su futuro. Revista de la Educación Superior, 48(189), 1-19. Santos, B. de Sousa. (2006). La universidad popular del siglo XXI. Primera edición. Fondo Editorial de la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Nacional Mayor de San Marcos & Programa de Estudios sobre Democracia y Transformación Global.

*Académico-Analista/ Profesor de Ingeniería Química de la UdeA.

La entrada REPENSAR LA UNIVERSIDAD se publicó primero en El Pregonero del Darién.

El próximo miércoles 27 de mayo se realizará el Foro: Urabá conectada con el Caribe y el Mundo y Feria PRO de enlace con universidades e institutos técnicos.

Es un espacio es por la Universidad Cooperativa de Colombia, la Secretaría de Educación del Distrito de Turbo y CEDECÁMARA, junto a aliados del CUEES Urabá.

Tendrán la oportunidad de ver cómo funcionan hoy regiones Portuarias como Barranquilla, Cartagena y Santa Marta en temas laborales y de educación. Para ello, entre los ponentes figuran:

Jair Marchena de la Hoz, Coordinador Académico Sede de Logística y Transporte Sena CCYS Regional Atlántico.

Juan Landinez Osorio, responsable de Empleo en las regiones Comfama.

Mesa de Educación Superior de Urabá y las Universidades con presencia en la región.

Mesa ETDH e Instituciones de Educación Técnica de Urabá.

Lugar. Megacolegio IE Turbo.

Hora. 7.30 am

Invitados. Rectores, docentes, estudiantes y comunidad en general.

Inscripciones: forms.gle/byKX5xC3NFQmCDwQ7

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15 de mayo, día del Maestro.

Maestro con mayúscula que orientas por los caminos de las dificultades; apoyo incondicional para quien desea superar los estados de ignorancia; eres también padre en quien tu alumno siente el apoyo y llena el vacío que deja la ausencia de amor y afecto.

Eres fuerza que mueve a sobrepasar los momentos del no soy capaz, de las cosas no posibles.

Maestro, tu legado del saber, ha de quedar como la impronta imborrable en la esencia de quien ha recibido tus consejos.

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La docencia como vocación, compromiso y proyecto de sociedad

Desde los albores de la civilización, antes de que existieran los Estados, las constituciones o las instituciones tal como hoy las conocemos, ya existía el educador. Ninguna sociedad humana, por remota o distinta que sea, ha podido prescindir de alguien que transmita a las generaciones siguientes lo que la anterior aprendió: los saberes para sobrevivir, los valores para convivir, las costumbres que dan identidad, las artes que dan sentido y las prácticas sociales que hacen posible la vida en común.

El educador —con ese nombre o con otro— ha sido siempre la figura que garantiza que una comunidad no empiece de cero con cada generación, que la cultura no se pierda y que la memoria colectiva no se extinga. Por eso, hablar del educador no es hablar apenas de un trabajador de la educación. Es hablar del oficio más antiguo y más necesario que ha conocido la humanidad, de quien sostiene con su labor cotidiana el tejido mismo de la convivencia y la continuidad de lo que somos como sociedad.

Pocas afirmaciones resisten mejor el paso del tiempo que aquella de Bertrand Russell, según la cual el educador es un guardián de la cultura. La imagen no es retórica, es exacta. El educador no es un transmisor de datos ni un administrador de contenidos.

En cada aula, en cada interacción y en cada espacio de encuentro formativo despliega una labor que ayuda a formar mentes, orienta caminos, brinda apoyo y despierta lo mejor de quienes tiene enfrente. Su tarea no se reduce a lo instructivo; abarca también lo formativo, lo inspirador y lo transformador. Y es precisamente en esa dimensión donde reside su carácter insustituible. No hay inteligencia artificial que lo reemplace.

Ser educador no es únicamente asumir una función noble con vocación y plena conciencia de la importancia de la profesión. Es, quizás, la función más importante en la construcción de sociedad y en el mantenimiento de su armonía. Ninguna otra profesión actúa de manera tan directa y persistente sobre la condición humana de quienes habrán de tomar las decisiones del futuro y convivir en sociedad. El médico diagnostica y prescribe tratamientos para las enfermedades del cuerpo; el jurista defiende derechos e intereses; el ingeniero crea artefactos, procesos, productos y sistemas que permiten resolver problemas y satisfacer necesidades de manera más eficiente y eficaz.

Pero es el educador quien ayuda a formar la conciencia de todos ellos, quien contribuye a despertarla, orientarla y enriquecerla. Sin una educación que cultive valores, pensamiento crítico y sentido de lo colectivo, ninguna otra profesión alcanza su plena dignidad. La sociedad se sostiene, en última instancia, sobre lo que sus educadores sembraron.

Ese cultivo ocurre en el encuentro cotidiano entre el educador y sus estudiantes. Es allí, en ese espacio aparentemente ordinario del aula, donde puede verse si una sociedad avanza o retrocede, y donde el educador, consciente de su papel como formador de seres humanos, encuentra la fuente más profunda de sentido que puede tener una vida profesional.

Cuando el educador logra crear un ambiente en el que el estudiante se siente seguro y motivado, algo profundo se pone en movimiento. El potencial que siempre estuvo ahí comienza a desplegarse. Surgen preguntas que antes permanecían calladas y el estudiante empieza a hacerse cargo de su propio proceso de aprendizaje, con un ritmo y una dirección que descubre como propios. El educador no genera directamente esa transformación, sino que la conduce y la orienta. Muestra rutas posibles, enseña el cómo y acompaña el camino, retirando dificultades del trayecto y diciéndole al estudiante, a veces con palabras y otras solo con su presencia, que puede lograrlo, aunque todavía no lo crea.

Ese instante en que el estudiante descubre el valor del conocimiento y toma conciencia de su propio proceso de pensamiento —cuando deja de aprender por obligación y empieza a hacerlo por convicción, cuando se reconoce como alguien capaz de pensar, dudar y construir— es breve y, a veces, imperceptible para quien no sabe verlo, pero vale toda una carrera: la de educador.

Es allí, en ese momento en que algo se transforma en el interior del estudiante, donde se manifiesta uno de los fenómenos más profundos de la identidad individual y social. No se trata de la reproducción mecánica de datos o fechas, sino de la transmisión viva del manejo de la propia conciencia, de los valores que orientan la conducta, de las prácticas que dan forma a la convivencia, de los sueños que le dan dirección a una comunidad y de las aspiraciones colectivas que hacen posible imaginar un mundo mejor.

El educador es el canal privilegiado por el que una generación le habla a la siguiente. Por él, una sociedad se reconoce a sí misma y decide, consciente o inconscientemente, qué quiere preservar y qué quiere transformar. Lo que un buen educador siembra no se agota en el aula ni se extingue con los años. Permanece en las decisiones que ese estudiante tomará, en los vínculos que construirá, en la manera como criará a sus hijos y en las personas que tocará a lo largo de su vida.

La docencia, cuando nace de una convicción genuina, es una de las pocas formas de trascendencia al alcance de quienes somos conscientes de nuestro papel en la sociedad.

El educador que contribuye a construir país y a edificar una mejor sociedad es aquel que asume ese papel con vocación auténtica, con conciencia clara de la importancia de su misión y con un compromiso que trasciende el aula y se extiende a la vida misma de su comunidad. La función del educador no puede reducirse a un simple ejercicio técnico de transmisión de conocimientos.

El educador que verdaderamente construye país es aquel que entiende su labor como parte de un proyecto orientado hacia la justicia, la equidad y el bienestar colectivo. No basta con dominar la pedagogía, por importante que sea. Tampoco basta con ser competente en un área específica del conocimiento, por necesario que resulte. El educador que realmente transforma es aquel comprometido con valores superiores y con una visión de sociedad más justa, más humana y más digna para todos.

Esta distinción no es menor. En un mundo donde la información abunda como nunca antes en la historia humana, la pregunta sobre el papel del educador se vuelve urgente. La respuesta es inequívoca: la información nunca fue lo esencial. Confundir educación con acumulación de datos ha sido uno de los errores más persistentes y costosos de los sistemas educativos. Lo verdaderamente importante es que el estudiante aprenda a pensar de manera consciente, lógica y autónoma; que construya una relación honesta consigo mismo frente al conocimiento y que sea capaz de interrogar el mundo con rigor y criterio propio. Ese ejercicio solo puede ser liderado por verdaderos profesionales de la educación, no por quienes simplemente repiten contenidos, sino por quienes comprenden que su misión es más amplia: formar ciudadanos capaces de hacerse cargo de sí mismos y de contribuir al bienestar común.

Una sociedad que aspira a ser más justa y equitativa no puede darse el lujo de menospreciar a quienes forman a sus ciudadanos. El educador merece reconocimiento económico, social e institucional, no como gesto de condescendencia, sino como acto de coherencia. Si se afirma que la educación es el fundamento del desarrollo humano, es necesario tratar a quienes educan con la dignidad y el respaldo que esa convicción exige. No se puede construir un proyecto de país con educadores desprotegidos y socialmente invisibles.

Pero el reconocimiento más profundo también debe provenir de los propios educadores, de la conciencia de la magnitud de su misión.

Ser educador no es un oficio residual. Es una de las apuestas más altas que un ser humano puede hacer por sus semejantes. Quien dedica su vida a la formación de otros con vocación, convicción, rigor y amor —quien entra al aula creyendo de verdad en el potencial de quienes tiene enfrente— está haciendo algo que ningún título ni ningún reconocimiento externo puede medir del todo.

La docencia ejercida con convicción no es simplemente un oficio. Es una apuesta por el ser humano y, en ese acto silencioso, cotidiano e incansable, reside una de las formas más poderosas de construir nación y de mantener viva la armonía que hace posible la vida en sociedad.

Colega educador, mereces hoy y siempre reconocimiento y gratitud por ser formador, faro de luz en el camino del conocimiento y la sabiduría, y esperanza para la construcción de mejores seres humanos en una sociedad más equitativa y justa. Tu labor no se mide en horas de clase ni en planes de estudio cumplidos, sino en la entrega consciente y comprometida a tu función, en vidas tocadas, en mentes despertadas y en futuros posibles que sin ti no habrían existido.

Y conviene decirlo con particular claridad para quienes ejercen la docencia universitaria. La labor del educador no se hace más valiosa por acumular títulos, ni por el número de artículos publicados en revistas indexadas, ni por los proyectos de investigación consignados en una hoja de vida. Todo ello puede ser útil y enriquecedor, pero no reemplaza ni supera lo esencial: la calidad del encuentro con el estudiante, la profundidad del compromiso formativo y la huella que se deja en quienes pasan por las aulas. Un educador que transforma vidas vale más que un prolífico publicador que nunca logró despertar una mente.

Una sociedad mejor no es una utopía inalcanzable; es una construcción posible, y empieza por reconocer con honestidad quiénes la sostienen. Reconocer el valor y la importancia de la función del educador —no con palabras de ocasión, sino con políticas concretas, salarios dignos, prestigio social efectivo y condiciones de trabajo acordes con la misión— es una de las decisiones más estratégicas que puede tomar cualquier nación. Las sociedades que han comprendido esto han avanzado de manera sostenida hacia la equidad, la cohesión y el bienestar colectivo.

Las que lo han ignorado han pagado el costo en desigualdad, fragmentación y conflicto. Invertir en el educador, valorarlo económica y socialmente y reconocer su profesión como lo que es —la más necesaria de todas— no es un gasto, sino la apuesta más rentable que una sociedad puede hacer por sí misma, por su armonía y por la dignidad de las generaciones que están por venir.

 *Académico-Analista/ Profesor de Ingeniería Química de la UdeA.

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